皆さん、こんにちは。NBC釜田です。

２０２４年も始まり、企業でも３月決算の会社が多いため、

この時期は来期・来年度に備えた制度構築のお話が多く聞かれます。

本日はいまさら聞けない？人事評価制度構築について３分解説します。

 

◆人事評価制度とは大きく分けて３つに分類されます

①評価制度

人事考課（評価基準）から目標管理をし、

評価～フィードバックを通じ評価・査定をすること

②報酬制度

評価制度にて評価・査定したものを給与・賞与制度に落とし込むこと

③人事制度

評価制度でのフィードバックを通じ、等級や昇進・昇格基準を設け（処遇の施策）、

経営計画や将来の組織像（組織の政策）と共に

キャリアプランや教育研修（育成の施策）を設定すること。

 

上記３つの制度がそれぞれ繋がり合い、

会社の課題解決と個人の目標を繋げ、会社よし社員よし社長よしの組織風土作りを

制度構築を通じて作り上げるというものです。

 

◆いい仕組みで会社の課題改善や個人の成長が見込まれるのか？

人事評価制度は経営者にとって魔法の杖のような意味を捉えられているケースは多く、

上記のような質問は多く聞かれます。

一方、このような質問をいただく企業は上手く構築できないケースが実は多いです。

以下のような思考に陥ってはいないでしょうか。

 

・人事評価制度の導入によって「何を解決するか」が明確になっておらず、

まるで制度そのものを作ることが目的になってしまっているようだ。

・制度は作ったら変えられないという責任から、固定概念が働き、

最初から完璧なものを作り上げたい。

・制度や給与などの情報開示が限定的すぎていて、結局経営者一人で作っている。

幹部や社員などを制度構築に関して関与できていない、納得させることに不安がある。

 

など、現場で制度を構築することになると上記が足かせになるケースは多くあります。

特に人事評価制度を立てる前に現状の問題点を把握し、

導入の目的や狙いを明らかにすること。

全て社長が責任を負うのではなく、

社員には猶予期間や保証、透明性と納得性がキーワードです。

 

◆仕組み構築と同時に必要なこと

ずばり、「企業体質を変える」ための礎があるかということです。

ヒントは組織活性化３要素にあります。

 

①共通目標：社員皆が共通した事業・部門別の目標を持っているか。

②意欲動機付け：金銭的動機付け（昇進・キャリアパスなどの人事制度）、

心理的動機付け（キャリアプランや能力開発）を持てているか。

③意志疎通：数値や方針を共通理解しているか、課題解決できる土壌を持っているか。

 

立派な人事評価制度を構築しても、

企業体質が①～③に課題があるようでは、

制度が建前となり真の会社の課題解決に向き合うことが難しくなります。

 

NBCは会社の血液である資金を、

経営者だけでなく社員にも認識し増やす取り組みを行っています。

結果は明確なだけに厳しいですが、資金が増える会社は組織もしっかり育っています。

納得性の高い評価制度構築を通じ、会社を成長曲線へ伸ばしていきましょう。

 

 

以上